摩托车市场怎么了？_职场白领

<b>   【世界经理人编者按】</b>

2003年摩托车市场的情况以年初的几个月来看，品牌增加了很多、一线制造商纷纷开发第二品牌，如隆鑫集团的华鹰、劲隆集团的劲锋、嘉陵集团的嘉鹏、宗申集团的宗庆、力之星、力帆集团的鑫源、新感觉。加之新近大幅度加大销售力度的品牌：重庆大江、重庆康超、巴山摩托、北易大阳、广州黄川、广州双健、广州赛阳等二线品牌，2003年摩托车市场显得十分的热闹非凡，2003年国家经贸委对于摩托车、家电行业推行“3c”认证和准入证制度，可以预计2003年的摩托车销售市场将呈现家电市场98年的状况：大范围的价格和实力的竞争将会淘汰一大批制造商和分销商。

    面对残酷的市场，制造商与分销商普遍感到销量大幅度下滑，利润下降，如何改变现状将是摆在摩托车市场经营者面前急待解决的课题。“同室操戈，相煎何急”。当年，“以民族昌盛为己任”的中国彩电大王长虹举起的降价大旗，无疑是打着“攘外必先安内”的旗号。而几年后的今天，“内”倒是安了，而“外”似乎不仅未攘动，反而越攘越多。

    2003年3月，来自零售商的反映是销售量大幅度下滑，由于2003年春节的突击销售：赊销、附带赠品销售等形式，超前销售的后果导致3、4月份销售惨淡。从零售商、物流商、代理商反映的现象表明，摩托车市场将在2003年进行大范围整合。市场的调整从另一个角度看就意味着机遇，利用市场调整的机会将自己的分销渠道进行规划、重组，以便在新的市场机遇到来时处于领先地位，这是当前制造商与分销商急需考虑的。

    通路调整：

    企业规模的大小，早已不取决于生产规模，而取决于分销规模，但摩托车的销售通路在消费品中是最陈旧的，几乎一直在延续传统市场经济环境下的通路类型：制造商--------地区批发商------零售商-------消费者，在家电业、日用品行业，连锁经营、特许经营、直销、仓储式销售、会员制销售带来通路变革的巨大变化。摩托车厂商没有对于自己的通路建设进行评估与选择，行动迟缓，没有取得突破性进展。

    新的通路会给厂商带来诸多新价值，为消费者提供便利，为厂商节省分销成本。但是多数厂商具有沿用传统的惯性，缺乏创新的积极性。大型超市、国美、苏宁发展了，家电业以自我为中心的通路建设被无情的改变了。

    一个公司可以在短期内变动价格、更换推广、修改营销计划直至改变生产线，但一但建立起营销渠道，销售通道，就不愿、也很难对其进行手术。

    销售通路专家会告诉经销商怎样管理客户、怎样管理通路、但是素质普遍较低的摩托车经销商大部分地处农村乡镇，他们不关心理论，更关心赚钱本身；营销专家告诉制造商如何满足客户需求；但是摩托车制造商更关心市场销售量和占有率。制造商与经销商目标的差异导致力量的分解：制造商激励分销商的主要办法就是批量折扣，即随着分销商销售数量的增加而提升折扣率，刺激分销商更大的销售量；次要的方法就是赊销，这样可使分销商购进尽可能多的产品，以便销售更多的产品。然而分销商更关心的是利润，而不是销售量，这就导致制造商激励方法的负作用，带来窜货和死帐这两个分销过程中难于克服的顽症。

    同时批量激励的作用也在递减。一但分销商安于其舒适的生活而不考虑如何提高顾客的服务质量，于是在扩大销售量、提高通路业绩时便会遇到很大的困难，由于分销商从利润角度会更换品牌，批发商将面临再次寻找新的分销商，建立新的关系，此时将投入更大的成本，而无法短时间评估新的分销商的能力与资信等级。这种现象成为制造商的一大困扰。

    在实际得分销过程中，摩托车行业不同于家电业，其销售终端分布在三级以下得市场，并同时负责配件及售后服务，这种分布形式不可能像家电业以大型化、专卖店形式去面对终端，就单个品牌而言，以70万辆规模为准，排在前三位的，嘉陵、钱江、大长江占行业总份额的20%，每一家都没有超过7%，所以行业巨头的通路变化，都不可能对于整个销售通路起到根本的影响作用。

    解决这些问题大约有以下几种方案：

    建立“4s”销售体系，逐步使销售、售后、配件、服务为一体。提供良好的反馈制度，保证分销商对于品牌的忠诚度。加大对于销售的辅导培训工作。如：基层分销商对于严谨的客户管理方法几乎没有，帮助他们建立客户档案，操作银行承兑汇款手续，培训售后服务人员，对于销售良好的分销商进行集中培训，系统的讲授销售技巧。

    尝试进行特许加盟制度的推广，先期对于加盟者进行代管，利用他们在销售地非常熟悉的优势，对于铺底商品进行专人管理，协助销售，在加盟商有一定基础时再将人员撤出，货物所有权转移。将加盟者的销售纳入正规。

    怎样帮助分销商更好的获得利润，制造商应当比提升销量看的更为重要。帮助分销商获得更多的利润将是当前至关重要的，沿海许多制造商应用了与现代信息技术密切相关的手段与方法：安装电子信息交换系统（edi）建立顾客快速反应系统（ecr）来帮助分销商管理库存，减少成本。但是传统的观念认为分销商成本的降低被视为自己成本的增加，不关心分销商的赢利情况，而专心于内部的绩效管理，所导致的结果是整个通路建设缺乏创新，不能有效管理。

    终端管理：

    审视现有分销商的管理，会发现大多数是一种极粗线条的管理，销售的改进与利润、销量的提高不能以现有分销商、零售商的状态来完成。

    对于分销商最紧迫的实现终端管理，主动协助分销商、零售商提高自身素质，使摩托车的维修与服务标准化，流程化。建立客户详细资料档案，使每一辆售出摩托车的跟踪调查，日常保养维修系统化，以及质量情况得到及时反馈，这就为厂商长远发展规划，设计改进适应市场的产品提供了详尽资料。

    具体可以实施以下措施：

    1、完整的产品数据库，可实现商品的咨询，展示和检索；齐全的配件查询订购体系；

    2、提供在线定单管理系统，实现在线的销售和配送，努力加速信息流与物流反映速度；

    3、提供销售管理和库存管理功能，为分销商理顺库存，配件等环节得管理；

    4、提供销售远程自主管理，增强厂家对于自己产品的跟踪控制能力，减少货物的流转成本。

    营销管理：

    2002—2003摩托车行业在营销上打出明星牌：大阳-巩俐、劲隆—成龙、银翔—费翔、康超-李纹、恒胜—周润发、嘉爵—张子怡、鑫源—邵佳一、豪进—双r……借助明星效应来打动商家与消费者，好象没有明星的助阵，销售就无法进行。对于走入营销误区的摩托车行业，这种现象恰恰反映了摩托车行业营销的乏力和空洞。张惠妹、毛宁等明星的负面效应应当给摩托车业以很好的警示！

    仔细审视著名品牌的营销建设，极少建立在某一人身上，科技以人为本---诺基亚，海尔是海，这些成功的营销例证，应当给摩托车车行业以借鉴。没有突出的企业理念与企业文化已叫人难以识别，造成品牌管理的混乱。为了在短时间内增加销量，摩托车制造商开发了众多的二线品牌，本文开始就阐述了，其中以力帆集团为代表，以技术、品牌输出开发出轰轰烈、鑫源、气派、新感觉等第二品牌，可以看出短时间内力帆整体销量有所增加，但是2003年显现出各个品牌开始独立运作，使力帆主力的销售直线下滑，市场的容量是固定的，残酷的竞争使得大家都吃不饱。各自为营的销售战略显得十分喧闹，但是随着总体的营销成本、物流成本的加大，整体销量并没有提高。

    真正的品牌管理是严谨的，循序渐进的，在众多品牌中凸现自己的魅力，首先应当清楚自身品牌的定位，例：豪爵定位以品质引导销售，麦科特以大排量市场为引导，这些例证是应当认真学习的。

    2003年是摩托车市场关键性的优胜劣汰的一年，对于全国300多家在市场中鏖战的摩托车制造商与分销商来讲，生产过剩、无序竞争严重。在宏观方面，市场准入制、3c认证对于行业进行调整，残酷的市场将会对于淘汰一批厂商，参与竞争，把握时机，利用市场调整期迅速使企业迈上新的台阶，这是摆在每个摩托车厂商之间的课题

 

 

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